谈起中国企业的全球化，聚光灯中心总是制造业。
从东南亚街头的手机店，到南美公路上疾驰的新能源汽车，中国公司向外输出的，往往是高超的生产经验。
这是一种把东西造出来、把成本打下去的能力。它让“中国制造”成为一个无可辩驳的名词。
但在今天，另一场更隐蔽的输出正在发生：中国企业的管理经验出海。
企业穿越地峡与远洋，在不同文化、品牌和服务标准之间，维持一个巨大网络的运转。随着中国服务业影响力扩大，这是以前没做过、现在又必须做的事。
观察这场全球化重心变迁，酒店业是一个极佳的切片。
酒店业是最能检验管理水平的服务业态之一。它看上去卖的是房间，实际上卖的是从预订、入住到退房的一整套体验，还有具备面对文化差异、服务习惯和本地化问题的应对能力。
因此酒店集团的全球化，远不止把招牌挂到更多国家。品牌怎么共存，团队怎么合作，后台怎么打通，才是更难的部分。
沿着这条线索，会发现有一个中国企业绕不开——如今Radisson Collection（丽笙精选）、Radisson Blu（丽笙）、Golden Tulip（郁锦香）、Campanile（康铂）等一批知名国际酒店品牌背后的同一个名字，锦江。
锦江旗下酒店，从左到右依次为：
Mansard Riyadh, A Radisson Collection Hotel（利雅得曼萨德丽笙精选酒店）；
Radisson Collection Hotel Palazzo Nani ,Venice（威尼斯纳尼宫丽笙精选酒店）；
Campanile PRIME-Paris La Villette；
Golden Tulip Warsaw Airport（华沙机场郁锦香酒店）
作为全球最大的酒店集团之一，截至2026年3月31日，锦江酒店已开业酒店合计超1.4万家，已开业客房总数达到137.3万间，覆盖55个国家或地区[1]。依托本土打磨成熟的标准化运营管理模型、供应链体系等，其逐步将一套成熟的中国酒店发展经验输出至全球市场。
过去十年，锦江酒店也成为中国企业全球化的一个缩影：从制造效率的突围，走向治理经验的远征。
中国企业不仅会“造”，还可以很会“管”。
2015年前后，历史悠久的欧洲酒店行业，突然闯进了一个来自中国的“陌生人”。
锦江以约13亿欧元收购法国卢浮酒店集团（the Louvre Hotels Group），后者旗下有Campanile（康铂）、Kyriad（凯里亚德）、Golden Tulip（郁锦香）等多个知名品牌，在欧洲酒店市场扎根多年。数年后，锦江又从海航手中接过知名的丽笙酒店集团（Radisson Hotel Group）。
一个中国企业，突然要管一门高度依赖本地经验、服务习惯和文化理解的外国生意，谁也不知道接下来会发生什么。后来成为丽笙酒店集团首席执行官、卢浮集团副董事长的西班牙人Federico J. Gonzalez，很能理解这种不安：
“大家第一反应都会想，他们会不会全盘接手，强行照搬自己的模式？”
丽笙酒店集团首席执行官、卢浮集团副董事长Federico J. Gonzalez
当年面对海外伙伴，锦江并没有急着大刀阔斧做改变。毕竟对这个有九十多年品牌历史的企业来说，国际化不是突然冒出来的新故事，而是一颗埋下多年的种子。
锦江的第一家酒店——锦江饭店开业于1951年，是新中国成立后上海首家国宾馆，也是中国和世界打交道的第一线。
锦江饭店旧照
上世纪80年代，锦江旗下的华亭宾馆开业。这是第一家由中国人建造、外资品牌管理运营的酒店，十年间轮换了六任来自喜来登的国际总经理，也吸纳、培养出一批优秀的涉外本土员工。
同一时期，锦江的总部搬到了上海第一座甲级涉外写字楼，外滩联谊大厦。这里曾汇聚了IBM、花旗、通用电气等当时最顶尖的大型跨国公司，进出大厦的外企白领月薪可能十倍于普通人，从闪亮的玻璃幕墙向对岸眺望，陆家嘴还是一片平地。
身处国际大都市上海，在与世界打交道的肇始，锦江就开始思考：管理一个国际化的企业，美国、欧洲的同行能做，中国人难道不能做？
在锦江国际集团副总裁周维看来，酒旅本身就是一个无国界的产业，如果美国、欧洲公司能成为跨国集团，“中国公司也一定有机会”。
锦江国际集团副总裁周维
机会留给那些有准备的人。
2010年前后，锦江第一次尝试跨国收购（一家美国第三方酒管公司），积累了最初的全球并购经验，也了解了当时美国先进的酒店管理文化及系统。同时，上百位中高层被派到大洋彼岸密集培训了半年，并驻店实战，中国酒店从业者首次系统性理解如何管理一门国际化生意。
二十一世纪第二个十年，中国酒旅行业迎来了一个时间窗口：一边是出境游开始抬头，越来越多中国游客走向欧洲；另一边是国际资本市场迎来流动期，为新参与者腾出空间。
在欧洲拥有超千家酒店的卢浮酒店集团和全球版图分布更广的丽笙酒店集团因此进入锦江视野。
卢浮是欧洲第二大酒店集团，作为锦江最早拿下的海外支点，其当时在40多个国家拥有超过1100家酒店。丽笙则在欧洲、非洲、中东、亚太等国家早有布局，规模与卢浮相仿。
收购初期，卢浮和丽笙的海外团队感受明显：这个中国团队有旺盛的好奇心，会花很长时间问各种问题：
你们的业务模式是什么？瑞典团队、美国团队、西班牙团队之间怎么配合？在不同酒店间，哪些东西能动，哪些东西不能动？
这也成为锦江后来最重要的收获。“跨国管理不是把自己的东西照搬过去，而是先看清楚别人为什么这么做。”
当然，这个过程也不是一帆风顺。周维回忆，早期刚把卢浮品牌带到中国曾有过一个尝试，“法国来一点人，中国来一点人，组成一个跨国团队，负责海外品牌在中国的发展”。
结果很快发现，这样沟通成本太大，行不通：欧洲人习惯先把计划写清楚，再按步骤推进；中国团队更习惯边走边调，发现不对马上改。当双方不理解对方的市场，也不适应对方的工作方式，效率反而变低了。
于是，锦江果断解散了这支跨国团队，同时清晰了新的分工逻辑：中国市场交由本地团队主导运营，引入海外品牌时，将保留其一脉相承的产品共性、品牌特色，也会进行必要的本土化适配与调整；欧洲市场则给到海外团队足够的空间。
“前台的品牌、销售、服务和运营，尽量尊重本地，由当地团队经营；锦江在后台共享技术和供应链等资源。不会为了‘表面’统一，把所有东西硬拧成一套。”
周维介绍，比如系统和数据，国内和国外的平台要有所区别，因为产品上架的逻辑、流程在不同国家都会很不一样。但背后的技术架构是一致的。
法国马赛郁锦香酒店
这个“基因不变，后台整合”的理念，也成为锦江后来明确的全球化管理策略。
这段关系并非单向输出。海外企业是管理经验的老师，也是效率增长的学徒。
经过深入了解，锦江为卢浮和丽笙设定了严格的增长目标。同时，一方面借助自己在中国的资源，把卢浮、丽笙旗下品牌带进中国市场；另一方面推进后台互通，把更多中国客人导向其海外门店。
在Federico看来，卢浮、丽笙由此进入了一种相当“中国式”的发展节奏：清晰、高效、快节奏。
锦江管理层想得很明白，海外收购不是单纯的财务投资，而是要在全球拓展战略阵地。“收购是为了把市场化的、国际化的要素带进锦江。”周维总结，先看到差异，再共同发展，最后自然优胜劣汰[5]。
考虑到中国人与欧洲人行事方式很不一样，这个过程非常考验分寸感。锦江此前尚未有过管理跨国企业的经验，所幸的是，它已经在一个足够复杂的市场摸爬打滚过许久。
过去外界谈中国企业，常常想到效率和成本。但其实，中国企业还有一个独特的能力维度：应对复杂性。
这早在消费领域得到过验证。蜜雪冰城出海，竞争力不止4块钱一杯的柠檬水，还有一套在中国县城、商圈和学校门口搏杀出来的选址和加盟商管理方法。
泡泡玛特也一样。Labubu现象级火爆是成功的A面，在中国练出的上新节奏、IP运营和渠道管理能力，是成功的B面。
这在酒店行业同样适用。截至2025年底，中国酒店的连锁化率为41.8%，而美国酒店在2024年连锁化率已达约74%。换句话说，国内还是一片大而散、在不断整合的市场。
一线城市和下沉乡镇不是同一套需求，高端酒店和经济型连锁不是同一类客人，商务出行和休闲度假场景各异。
携程细数过不同年龄群的细分喜好，60后70后在意酒店有没有洗衣熨烫和欢迎礼、80后要求有接送机/站服务、90后00后的年轻人则看重灵活退改和快速入住[6]。
在这个消费分层的复杂市场，锦江运作着一个庞大的体系。截至2026年一季度，锦江酒店在中国境内已签约酒店超过16900家、客房超过160万间[1]，覆盖从奢华、高端到经济型的多个区间。
锦江酒店品牌矩阵
万店的管理难度已经超乎想象。更具挑战的是，中国消费者可能是世界上最“挑剔”、最多变的群体，这倒逼中国酒店的更新升级速度远超其他国家和地区。
周维举了两个例子。一个是智能化。海外酒店最近才开始讨论语音控制灯光和窗帘，但在中国，这种简单的智能客控已被行业视作上一代产品。“中国酒店已经在尝试具身机器人的应用场景了，比如如何到客房把客人的脏衣服取走、送洗、再送回。”
另一个是业态融合。在中东阿布扎比，即便是华纳兄弟世界主题乐园的酒店，IP植入也显得很轻。但从长隆熊猫主题酒店到乌镇酒店的景区套餐，中国酒店已经把文旅互动玩出了花。
锦江酒店也在不断升级、创新业态融合体验，以自身全产业链资源优势，打造了多款出圈产品。比如在旗下酒店设置风格鲜明的特色IP客房；开拓“酒店×演艺IP”，精选高星酒店落地经典音乐剧《剧院魅影》主题客房、成功引入全球热门IP《双城之战》打造专属主题楼层及深度客房植入，满足“入住即入戏”的沉浸感等等，将住宿体验、潮流IP与休闲消费深度绑定。
北海涠洲岛丽芮酒店米奇家族套房、广州南站丽芮酒店红魔足球主题套房
在一个极度复杂多变的市场，长期经营一批处在不同层级、不同生命周期的品牌。这好比高考先做最后一道题，回头再看前面其他“大题”，很多时候反而没那么难了。
财报显示，2026年一季度，锦江酒店中国大陆境内酒店业务收入同比增长9.14%，公司整体归母净利润同比增长280.09%。
亮眼成绩的背后，离不开体系化的底座支撑。
过去几年，锦江酒店持续推进全方位的数字化升级，并在其复杂的“底盘”上完成了关键的阶段性突破，比如超万家酒店的PMS切换与代码统一等，为酒店后续精准运营、提质增效提供了技术基础。
同时，智能化场景应用正逐渐生发出新的竞争力。目前，锦江酒店旗下已有超3400家酒店落地AI超级员工“JINTELL”，实现由AI语音系统独立承接40%的客人需求；覆盖超5500家酒店的服务机器人，将送物效率较人工提升2倍，2025全年送物超6000万次，累计节省人力超570万小时。它们替代了大量繁琐、重复的工作，使酒店服务人员能以更轻松的心态面对客人，专注于提供亲切的服务.
锦江的智能服务系统
锦江还构建了一套高效的平台支持体系。
第一是锦江全球酒店预订和会员平台，主要解决前端预订和会员权益体验的问题。
目前，锦江酒店的会员规模已超2亿。2023年起，国内会员通过“锦江荟”官方平台可预订旗下国内国外超万家酒店。2025年，锦江国内酒店完成了与海外CRS系统的对接，锦江饭店、上海国际饭店等国内24家高星酒店正式上线海外丽笙官网（海外丽笙的丽赏会已有超2900万会员），这就实现了境内境外会员体系和预订渠道的双向打通。
第二是面向酒店投资人、加盟商、直营门店等的锦江全球采购平台（GPP），是后端运营成本优化的重要供应链赋能平台。
一家酒店从筹建装修、开业物资到日常运营耗材，涉及大量分散采购。GPP凭借锦江的规模优势，通过"集中需求、统一标准、数字赋能"三重机制，将传统分散采购转化为可追溯、可评估的治理流程。目前平台年采购规模已达百亿级，累计为投资人节省成本近2亿元。
这一整套能力最早服务于中国市场，后来变成了锦江不动声色的全球化基座。
Federico举了一个例子。“GPP这套系统我们此前完全没有。锦江并没有强推，而是和我们充分研讨后，适配丽笙、卢浮的原有体系调整落地。现在它已经成为我们的核心优势，获得全球酒店业主的认可与重视。”
更重要的是，GPP没有被刻意强调是"来自中国的方案"。“虽然大家都清楚很多资源来自中国，但更认可的是这个高效实用、可以为酒店创造实际价值、真正实现增值赋能的模式。”
锦江全球采购平台（GPP）业务布局
如今在海外的卢浮、丽笙旗下酒店，都用上了made in China的GPP系统，大大提升了效率和业主满意度。世界各地的客人未必会意识到这些变化，但来自中国的供应链系统基座与经验，已确实进入了海外酒店的日常，助其更高效发展。
这正是锦江独特的全球化方式：不急着改前台的品牌模样，而是在客房体验、供应链和后台系统这些细处，把中国市场里练出来的好东西慢慢带出去。
中国企业走到今天，出海已经不只一种形态。
第一种形态是产品出海。典型如贴牌工厂，只需要在一个相对封闭的工厂环境里完成生产，交付产品。
广州SHEIN村的老板把代工衣服送上远洋货轮，就不用再操心衣服被谁穿、穿了满不满意。
第二种形态是品牌出海。从华为、小米、海尔、格力、比亚迪、蔚来，到泡泡玛特、喜茶，中国公司开始站到台前，学着与海外消费者直接打交道。
他们要在本土渠道、市场营销上花更多功夫。比亚迪想在欧洲门店展示放电技术，也要入乡随俗，支起一台爆米花机。
到了第三种形态，管理经验出海，事情变得更难了。因为出海的不再只是一个商品或品牌，而是一整套连续体验。例如酒店管理，从订房、到店、入住、退房，每一步都需要更深的本土化智慧和更多耐心。
加入锦江近十年，Federico J. Gonzalez对中国人的长期主义印象深刻。
在他看来，欧美企业更关注未来12个月内的公司表现，而中国企业的管理决策往往基于更长远的战略布局。
“中国企业非常重视调研、凡事务求严谨合规，这一点和我过往接触的欧美企业截然不同。中国团队还有很强的成本管控意识，始终追求高效降本、精益运营。在欧洲所有酒店翻新项目中，我们都会一起不断优化方案、提升投入性价比。”
6月16日新开业的成都丽笙精选酒店
在锦江推动下，卢浮持续推进欧洲门店的存量翻新改造工作[1]。2024-2025年完成翻新的直营门店经营指标大幅改善，RGI分别达108.2、101.4，较对比期分别提升9.0%、11.2%。
丽笙在2018-2024年间，共计完成了21家直营店的翻新改造，整体投资回报率超20%。完成重塑升级的酒店，客房平均房价平均提升31%，并在改造完工后的数年间实现RevPAR、RGI大幅增长。
基于这份严谨、耐心和战略定力，卢浮和丽笙被锦江收购后，这些年的规模稳步扩张，尤其在中国的业务增长迅速。
曾经卢浮在华只有不到10家酒店，如今这个数字已突破500。截至2026年3月底，其全球酒店总数超1900家。
丽笙系列品牌则在中高端市场持续发力，依托锦江的全产业链资源及本土拓展、运营能力，全球新增酒店超千家。仅去年，它就在华签约和开业了130家酒店。
“随着规模化发展，当这些海外品牌在国内被熟知后，也会反向带动海外门店的客流。”周维介绍。
过去，希尔顿把一套现代酒店标准带到了全球。客房要装修成什么样，早餐和前台服务要包含什么，都和美国人的生活方式、旅行习惯紧密联系在一起，变成了全球酒店业的一部分。
随着中国影响力扩大，中国人与世界交流增多，中国酒店业也有类似的机会，参与塑造酒旅行业的全球新标准。
一系列收购运营之后，锦江已经对全球化经营有了一定手感，这两年开始推动中国酒店品牌“走出去”，同时将自己在中国管理超万家酒店的经验，包括体系、制度、平台等，一起输向海外市场。
Campanile PRIME-Paris La Villette
锦江酒店下一步瞄准的东南亚市场就是例子。这里离中国更近，文化与生活方式也有相似。更重要的是，当地酒店市场缺少能快速复制的连锁酒店产品。
这次，锦江以“轻资产进入+自主团队+扎根当地”的模式拓展市场。除了在当地找合作伙伴，也在马来西亚、印度尼西亚、越南等核心市场派驻自主团队，形成中国员工与当地员工结合的属地化团队，深度融合本土市场，夯实自有团队在当地的深耕能力。
“我们觉得这样才能实现从‘走出去’到‘走进去’。”周维表示。
中国服务业的出海，未必是招牌上醒目的中国符号、前台接待的中国面孔，更多时候是一种“中国式”的效率：
更经济耐用的床品，更快的采购响应，更智能的客房服务，以及更标准化、更容易复制的流程。
这些效率背后，是像锦江这样的中国企业在规模化发展中沉淀出的系统化运营力与数字化管理力。那些令外国游客惊叹的AI客服、智能客控、IP主题房……并不只是某一个“功能点”，而是一整套被重构的服务体验。
为中国企业工作多年，Federico记得那些特别的中国时刻：人们会在广场自发教外国人打太极，对不同文化背景的人有真正的好奇心。
“在很多文化里，服务只是一种谋生工作，从业者并不享受服务本身。但在中国，服务是一种发自内心的热情与表达——这是刻在骨子里的文化特质。”
中国人乐于服务、乐于分享，这种特质，让中国不少酒店和航司的服务水准，已经远超欧美多数国家。他预感，中国酒店品牌完全有机会站上全球行业顶端。
周维则总结，中国企业很强的一点，是能把酒店这种服务产品，像制造行业一样高度标准化，再快速复制，并根据市场变化不断迭代优化。
过去许多年，世界对中国制造走向全球，看法经历过多轮修正。
起初大家看到的是便宜，然后看到了效率，最后意识到是供应链和工程能力。2025年福特CEO谈起中国电动车产业的崛起，说这是他见过“最令人谦卑”的事情之一。
中国企业的管理经验，也正走在一条价值重估的路上。一个14亿人大市场孕育出的经验，当然不会只属于中国。
从一次海外收购，到一个个能在不同国家快速复制的酒店运营样本，再到一种和而不同的跨文化统筹哲学，锦江酒店正构成中国管理经验全球化的生动注脚。
[1] 锦江国际酒店股份有限公司财报
[2] 从规模到价值：锦江酒店用数字化切换增长引擎，经济观察网
[3] 锦江酒店：2025年盈利9.25亿元，同比增长1.58%，澎湃新闻
[4] 时代坐标上的锦江酒店，南方周末
[5] 当酒店业卷成鱿鱼游戏，中国经营最多酒店的品牌怎么突围？，晚点
[6] 破局与重生：2025年中国酒店业的韧性之路，毕马威